COMENTARIOS AL PLAN DE CARRERA ASEM 1 DE ABRIL 2024 La ASEM agradece el esfuerzo de la Comisión de Personal para presentar un proyecto de Plan de Carrera. Con base en opiniones vertidas por miembros del SEM en el sondeo de marzo y consultas llevadas a cabo de manera informal entre el 27 de marzo y el 1 de abril, la Asociación comparte las siguientes opiniones, reflexiones y sugerencias. Proceso de consultas La ASEM manifiesta la mejor disposición a contribuir con análisis y sugerencias a los textos para la actualización anual del “modelo y metodología” y del Plan, cada 5 años. El documento menciona (pag. 3) que recoge contribuciones de los representantes de rango. Convendría incluir la fecha de tales consultas, para mayor claridad sobre la versión de texto que tuvieron ante sí, pues en la redacción actual se entendería que el proyecto publicado en el portal de Cofemer fue conocido y consultado por ellos. Plan de Carrera Función deseable del Plan hacia el futuro De acuerdo con la Ley y el Reglamento “Se entenderá por Plan de Carrera el proyecto de trayectoria y formación de los Miembros del Servicio Exterior, con el fin de adquirir los conocimientos y experiencia necesarios para profesionalizar su desempeño al servicio del Estado en materia de administración pública y Actividades Diplomáticas”. De conformidad con ello, sería deseable que el Plan de Carrera fuera un esquema que permitiera a los miembros de carrera del SEM contar con un camino a seguir para llegar a ser, por ejemplo, un(a) embajador(a), negociador de procesos de paz, cónsul general especializado en Estados Unidos, especialista en derecho internacional, etc. En un escenario así, el funcionario de primer ingreso podría manifestar su preferencia sobre una ruta generalista o especializada. Ante todo, marcaría una hoja de ruta a seguir a lo largo del servicio activo para optar por un conjunto de destinos y cargos para ir perfeccionando y puliendo las competencias con las que ingresamos al SEM. Habría espacio para todos: los especialistas en derecho internacional, asuntos consulares, protección, temas bilaterales, negociadores de acuerdos comerciales, promotores económicos, agentes culturales, etc. Así por ejemplo -y aun con la flexibilidad necesaria para atender las necesidades del servicio- para aspirar en 20 años a ser Consultor Jurídico, la ruta es: 1… 2… 3 Maestría del Derecho Internacional… 4. Comisión de Desarrollo del DD.II. en la ONU… 5… 6… 8… Consultor Jurídico. Pero si quieres ser Subsecretario de Asuntos Multilaterales, algún día… la ruta es… 1… 2… 3… 4... Viena… 5. DGA en DGONU… 6… 5a Comisión en NY… 7. DG Temas Globales (ya como Embajador)” La ASEM está en la mejor disposición de trabajar para diseñar los cambios necesarios para ir acercando el modelo (que se cambiará anualmente) hacia esto y que se plasme en el Plan pasados 5 años. Sobre el punto 1.2 Perspectiva de género y diversidad. El texto es declarativo, sobre intención. Se sugiere invitar a la directora de Política Exterior Feminista a integrar medidas que generen condiciones de igualdad sustantiva a lo largo del Plan, el Modelo y la Metodología. Punto 1.3 Evaluación de desempeño (y sección correspondiente en el documento de modelo y metodología. Esta parte confunde el mecanismo que evalúa desempeño, con los que deberían evaluar conducta. Se sugiere retirar de los formatos de informe de desempeño todo lo que implique procesos disciplinarios. Lo apropiado con este mecanismo es utilizar los criterios que realmente evalúen desempeño: mérito y las habilidades. Las implicaciones sobre la conducta deberían contar cuando los órganos competentes han resuelto si se comprueba una acusación. Tal es el caso de los siguientes criterios que actualmente se mencionan en el formato: • Observar disposiciones legales • Acatar instrucciones • Trato respetuoso con colegas auxiliares y superiores • Estar involucrado en incidentes por exceso e imprudencias • Incurrir en conductas discriminatorias, hostigamiento sexual o acoso • Participar en actividades partidistas • Usar el puesto para obtener beneficios provecho o ventaja personal o a favor de terceros • Llamadas de atención del titular En el punto 1.5 Rotación. Favorecer que todos tengan experiencia multilateral, bilateral o consular puede implicar desperdiciar el desarrollo profesional especializado. “Modelo y metodología de para la Evaluación del desempeño” Comentarios generales La ASEM ve con buenos ojos que el Plan incorporará la Evaluación 360° en un futuro. Cabe aclarar que, si bien dice que “en las mediciones participaran diferentes partes interesadas entre las que se podrán incluir a colegas u otras personas que realizar una valoración horizontal, personas bajo su supervisión, contrapartes, receptores de servicios, además de personas supervisoras”, la metodología en la versión actual no incluye la participación de estos actores. A la “evaluación de competencias”, se agrega ahora el “Programa de Trabajo”, que parece una distribución de responsabilidades entre los funcionarios, del “Programa de Trabajo” de la RME u oficina. Lo anterior permitirá vincular la calificación con el trabajo cotidiano. Y prevé adecuación en caso de cambio de adscripción o de funciones. Dificultades para la evaluación por distorsiones de rango y nivel de responsabilidad • El Plan de Carrera y el Modelo parece dar a entender que siempre la persona evaluadora será un superior en rango. En la parte de formación, distinguen las capacidades y habilidades de manera diferenciada, reflejando la evolución del conocimiento de las funciones, a habilidades de planeación, gerenciales y de liderazgo. En la situación actual en la que prevalece la falta de correspondencia entre el perfil de puesto y el del funcionario que lo ocupa, se da el caso de que quien no ha desarrollado esas habilidades estará calificando a alguien de rango superior, sobre si esa persona evaluada ya cuenta con ellas o no. En cuanto se corrija esa situación de facto, el Plan será adecuado. Entretanto, convendría proponer explícitamente en el modelo una alternativa de forma de evaluar. • Las personas que no tienen rango de Embajador o Ministro, y son titulares de una RME requieren contar con evaluaciones de desempeño para su proceso de ascenso. Convendría que el Plan, el Modelo y la Metodología hicieran explícito que la obligación de evaluar correspondería a la persona de nivel subsecretario que supervise desde capital su desempeño. • En la evolución hacia el método de evaluación 360° convendría reflexionar si a futuro las evaluaciones de superior jerárquico del personal SEM podrían ser de miembros del SEM, asegurando que sean de alguien de rango superior. La lógica de evaluar a la persona conforme a objetivos individuales y calificar de “satisfactorio / insatisfactorio” bajo el principio “evaluar para mejorar”, tiene sentido si hubiera lugar para que ascienda todo aquel que ya cumplió con los satisfactorio. Sin embargo, el ascenso es por CONCURSO, para lo cual es necesario un procedimiento transparente que dé a conocer que quienes obtuvieron las mejores calificaciones tanto de expediente como de examen, son quienes ascendieron. Sobre la ponderación de puntos de responsabilidad según el cargo ejercido, y los que corresponden a maestrías, idiomas, diplomados y artículos, convendría conocerlos desde la etapa de modelo y metodología, para contar con mayor certidumbre. Sobre la “retroalimentación” Es solo un llamado a que las personas evaluadoras y evaluadas se hablen. El resultado al final lo envía el titular, y no dice que esa versión la conozca el evaluado. Solo aquellos que pidan conocer ese informe lo podrán hacer. Se sugiere modificar para que el informe que envíe el titular sea conocido por el evaluado. El documento dice que le enviaran un correo diciendo que ya se envió su informe. Se apreciará que se anexe el informe. no solo quiero decirle que ya se envió. Se entiende que la retroalimentación está sustituyendo la autoevaluación. De ser asi, tendría que mantenerse la posibilidad de que haga llegar a la subcomisión de evaluación los elementos de equilibrio que pudiera considerar necesarios si no está de acuerdo con su evaluación. El documento supone que la discrepancia puede ser solo entre evaluados inferiores al jefe de cancillería y que el “desempate” lo ejerce el titular (par 18 de “Método”). Si la discrepancia es con el titular, conviene que haya disposición explicita en el documento sobre la instancia que resolvería la controversia con la persona titular. Se sugiere incluir disposición de que el evaluado puede enviar argumentos y pruebas cuando no está de acuerdo con su calificación. (página 13 del “método”, entre otras) III. Metodología “Valoración de COMPETENCIAS.” (pag. 8 y 9) Coherente con lo sugerido arriba, sobre el contenido en el Modelo, se sugiere eliminar lo que se refiera a conducta. Incluir en otro apartado todo lo disciplinario. De manera que se vea con claridad que el mobbing u hostigamiento laboral, las actividades partidistas, la corrupción y otros asuntos relacionados serán tratados como corresponda: delitos, faltas administrativas, etc. Es decir que la consecuencia no es perder puntos de desempeño, sino aquellas que corresponde a dichos actos. Programa de trabajo individual Convendrá identificar de qué manera distinguir que indicadores de cumplimiento se puede atribuir una persona. El trabajo de las representaciones y la SRE son, en gran medida en equipo. Salvo el criterio de elaboración y firma de documentación consular, otras cosas es difícil distinguir. Asi como se hizo en su momento una distinción entre quién cumple su experiencia consular, por ser encargado directo, y no aquellos que firman el informe de envío que “supervisan”, de la misma manera se deberá cuidar que la participación sustantiva en niveles de supervisión justifique que argumenten el trabajo del equipo como el propio, para efectos de su programa de trabajo individual. En los anexos • Se sugiere modificar los criterios de valoración de COMPETENCIAS, retirando los que sean faltas administrativas o delitos, u otras conductas que sean materia de mecanismos disciplinarios. • Se sugiere que cada criterio de COMPETENCIA tenga una calificación, y que el promedio sea la calificación global. • El menú de habilidades en el formulario no permite una calificación individual a cada habilidad. Eso daría un resultado más objetivo En suma, la Asociación del Servicio Exterior Mexicano reconoce el esfuerzo de la Comisión de Personal por satisfacer un requisito de ley que se ha expresado desde 2003, establecer un Plan de Carrera; el resultado, sin embargo continua generando incertidumbre, justo la mayor demanda de los miembros del Servicio Exterior Mexicano: contra con certidumbre sobre su desarrollo profesional para ellos, ellas y sus familias. No es aceptable ser evaluados por designados políticos, ajenos al desarrollo diplomático y a las técnicas de evaluación. No es valido que rangos menores evaluen a rangos superiores desde una perspectiva de autoridad por el hecho de haber sido designados titulares o jefes de Cancillería. Igualmente parece necesario que las Direcciones Generales se involucren en la evaluación sobre todo en casos polémicos como los señalados. Finalmente, es necesario esbozar el compromiso de revisión en tiempo antes de los cinco años que prevé este plan, dotarle de la capacidad presupuestaria para incrementar la membrecía del Servicio Exterior y en particular, especificar la diversidad de puntos que pueden resultar de aspectos de la evaluación no precisados y que pueden er la diferencia sustantiva en una calificación; por ello, la ASEM pide además establecer la obligatoriedad de que la autoridad de a conocer el detalle numérico de la evaluación de cada integrante del Servicio a fin de evaluar sus propias posibilidades y circunstancias ante el ascenso.